Binnen de overheid streven overheidsprofessionals naar de ‘Code goed openbaar bestuur’. In een eerder BCT-artikel beschrijven we dat bestuurders voorzien moeten worden van de juiste hulpmiddelen om het gestelde doel van goed openbaar bestuur te kunnen bereiken. Digitalisering speelt daarbij een belangrijke rol. Veel gebruikte documenten voor het bestuurlijk proces, zoals agenda, notulen, dossiers, beleidsnotities en besluitenlijsten, zijn al digitaal of kunnen gedigitaliseerd worden. Maar waar moet je op letten als je het bestuurlijk proces gaat digitaliseren? In dit artikel lees je over de 5 zaken die je geregeld moet hebben.
5 zaken die je regelt voordat je begint
Het bestuurlijke proces kenmerkt zich door duimdikke nota’s, vergaderstukken en complexe vergaderschema’s. Een vergadering zonder documenten is ondenkbaar. Een correcte en complete informatievoorziening én een vlotte en transparante voortgang binnen het bestuurlijk proces zijn daarom een absolute ‘must’. Digitalisering levert hieraan een belangrijke bijdrage. Hierbij de 5 punten die je geregeld moet hebben voordat je het bestuurlijk proces gaat digitaliseren:
1. Draagvlak binnen de organisatie
2. Een evenwichtig projectteam
3. Het proces in kaart brengen
4. Kiezen voor een stabiel, betrouwbaar en gebruiksvriendelijk systeem
5. Beslissing nemen en aankoop
1. Draagvlak binnen de organisatie
De beslissing om in het besluitvormingsproces van traditionele communicatie volledig naar digitale communicatie te gaan raakt de gehele organisatie. Vertrouwde digitale programmatuur voor email, agendering en tekstverwerking zijn vanzelfsprekende hulpmiddelen. Maar onderdeel van een digitale stroom zijn deze tools en apps zelden.
Om de volledige digitale werkwijze te omarmen en te promoten is draagvlak bij alle actoren binnen het bestuursproces nodig.
Iedereen die betrokken is binnen de gemeenteorganisatie en een rol speelt in het bestuurlijk proces moet gekend worden in zijn en haar behoeften. Het is belangrijk dat de medewerkers die voorstellen schrijven, afdelingshoofden, portefeuillehouders, collegeleden, raadsleden en andere bestuurders die het proces willen digitaliseren, op één lijn komen. Het management zal de organisatie moeten informeren met een duidelijk signaal: ‘Er gaat iets veranderen en verbeteren: wij gaan ons bestuurlijk proces digitaliseren’.
Met een interne communicatiecampagne zet je dit kracht bij en zorg je ervoor dat de juiste berichtgeving de juiste medewerker bereikt. De afdeling communicatie kan hierbij een belangrijke rol spelen.
Besteed dus voldoende tijd en aandacht aan het uitdragen van je boodschap, bijvoorbeeld samen met de communicatiecollega’s binnen de organisatie. Je kunt alleen draagvlak creëren door de mensen te betrekken bij wat je van plan bent te gaan doen. Neem daarin mee wat er gaat gebeuren, wat daarvan de achterliggende redenen zijn en hoe de medewerkers kunnen reageren en hoe ze zich kunnen informeren.
2. Het projectteam
Een deel van de organisatie krijgt inspraak in de procedure van oriëntatie, aankoop en implementatie. De logische samenstelling van een projectteam die aangesteld wordt bij het digitaliseren van het bestuurlijk proces is: de projectleider, een functioneel beheerder, een technisch beheerder en een kerngebruikersgroep. De kerngebruikersgroep bestaat uit één deelnemer per rol in het proces. Dus een beleidsmedewerker, een afdelingshoofd, een secretaris, een secretariaatsmedewerker, een griffier en een DIV-medewerker. In totaal dus zo’n 10 mensen.
Deze meest actieve deelnemers regelen in het voortraject alle zaken met de externe leverancier, zoals de aankoop van de software. Tijdens het project zorgen zij voor het projectmanagement en zetten ze de acties uit bij de juiste mensen in de kerngebruikersgroep. Hierin zitten de gebruikers die het draagvlak binnen de organisatie uitstralen en een actieve rol hebben bij de aankoop en de implementatie, zoals onderzoek, testen en intern opleiden. Ze fungeren als vraagbaak voor dat deel van de organisatie dat gebruik zal maken van de digitale mogelijkheden, maar nog geen toegang heeft tot de relevante informatie hierover.
De looptijd van een dergelijk traject, en daarmee de levensduur van het team, zal tussen de 3 tot 9 maanden zijn. Dit hangt af van de toewijding en de tijd die hiervoor binnen de functies beschikbaar is gesteld. Binnen een kwartaal van oriëntatie tot operatie kan prima.
3. Proces in kaart brengen
De start van het gehele traject gaat over de huidige situatie: hoe ziet het huidige proces er nu uit? De uitkomsten van die analyse vormen het uitgangspunt voor de wensen- en eisenlijst, opgesteld door alle deelnemers van het projectteam. Deze lijst is uiteindelijk bestemd voor de mogelijke softwareleveranciers. De leverancier die optimaal tegemoet komt aan de vraag komt bovenaan de shortlist.
De opdracht om het bestuurlijke proces te digitaliseren lijkt een standaardvraag en –antwoord. Maar zo is het niet. Iedere organisatie kent uitzonderingen en afwijkingen die elk een reden en een oorsprong hebben. Deze zullen opnieuw uitgelicht en getoetst moeten worden. Door het volledige proces in kaart te brengen zullen een aantal van deze uitzonderingen verdwijnen en een aantal zullen belangrijke voorwaarden zijn om juist voor de ene en niet voor de andere oplossing te kiezen.
Ongetwijfeld zullen er overwegingen voorbijkomen om niet het gehele maar een deel van het proces te digitaliseren. In hoeverre zijn de organen zoals het college en het MT geschikt en / of bereid tot digitalisering? De vraag daarvoor komt doorgaans via het college. De secretaris is diegene die de uiteindelijke aankoop zal doen. Het is de taak van de interne projectleider en de functioneel beheerder om het huidige proces te vertalen naar een eisen- en wensenlijst. De beschrijving van deze ideale situatie is dan de briefing aan de softwareleverancier.
Voor een digitale transitie is een accurate procesbeschrijving van belang. Zo komen de beslissers binnen een proces in beeld. Bijvoorbeeld een afdelingshoofd en een financieel controller die hun akkoord geven voor een stap in het proces. Ook krijg je een indruk van de tijd die je kwijt bent aan het printen van papier en het opstellen van notulen. Automatisering zorgt voor minimalisering van deze handelingen.
4. Lijst van gestelde eisen
Uiteindelijk volgt uit de shortlist een keuze voor een leverancier die voldoet aan de gestelde eisen en wensen van de kerngebruikersgroep. Een beproefde methode om de juiste leverancier te vinden die aansluit op de opgestelde wensen en eisen is de MoSCoW-prioritering. Deze methode wordt vaak toegepast bij het prioriteren van verandervoorstellen met betrekking tot bedrijfsprocessen. MoSCow staat voor:
- M - must haves: eisen die in het eindresultaat moeten terugkomen;
- S - should haves: eisen die zeer gewenst zijn;
- C - could haves: eisen die alleen aan bod komen als er tijd genoeg is;
- W - won't haves: eisen die nu niet aan bod komen maar in de toekomst interessant zijn.
Kort en goed: tijdens een brainstorm worden alle betrokkenen gehoord en worden de prioriteiten beschreven. Deze MoSCoW-prioritering zou als briefing kunnen dienen voor de geselecteerde potentiele leverancier(s). Het is slim om per vergaderorgaan een apart overzicht op te stellen omdat er verschillen kunnen zijn tussen de wensen en eisen van de verschillende vergaderorganen.
5. De juiste keuze voor de juiste software
Een belangrijke bijvangst van de procesanalyse is een overzicht van de verspillingen in het bestuurlijk proces. Het is niet de bedoeling om deze verspillingen vooraf te elimineren. De uitkomst daarvoor is de keuze van de juiste software. De software voor de digitalisering van het bestuurlijk proces draagt bij aan het ‘lean’ maken van de organisatie. Hoe je de principes van de Lean-methodologie uit de industrie kunt toepassen in een bestuurlijke omgeving lees je in deze blog. De software is een belangrijke tool hiervoor: de aankoop is de strategische keuze, de implementatie is de tactiek en het gebruik is de operatie. Wat nog niet ‘lean’ was zal dit snel worden.
Een hoofdrol in deze operatie is de rol van de toeleverancier als consultant. Die heeft de ervaring en de helikopterview om hieraan een bijdrage te leveren en de organisatie te helpen om de processen te optimaliseren. In eerste instantie is het puur de analyse om met de belanghebbenden te gaan kijken wat de wensen en eisen zijn op basis van de MoSCoW-prioritering. Een leverancier gaat dan meedenken: waar kan onze software je helpen en waar kan dit niet? Wil je weten waar je op moet letten bij de aanschaf van software als je het bestuurlijk proces gaat digitaliseren? Houdt dan onze website in de gaten. Binnenkort publiceren we een artikel dat dieper ingaat op de softwarefunctionaliteiten.
Aanpassingen aan de opgestelde eisen en wensen komen in een later stadium aan bod. Je zou er een verbeterprogramma voor kunnen opstellen. Door de software-oplossing te gebruiken, of eerst uitgebreid te testen door de kerngebruikersgroep, komen de verbeterpunten in het proces aan het licht. In de implementatie- en testfase zal blijken of er nog aanpassingen nodig zijn.
Conclusie en meer informatie
Door aandacht te besteden aan bovenstaande vijf zaken en deze voor uw organisatie te regelen bent u goed op weg naar een digitale bestuurlijke documentenstroom en vergaderwijze.
Digitale informatievoorziening ontzorgt alle deelnemers. Dit is van deze tijd en voorkomt overbodig papierwerk en het sluit aan op de Overheidsdoelstelling ‘Code openbaar bestuur’. Met een digitaal bestuurlijk proces zet u hierin de eerste stappen.
U zorgt voor draagvlak binnen uw organisatie door goed aan te geven wat er gaat veranderen, waarom en hoe. Dit draagvlak versterkt u met een projectteam samengesteld uit alle betrokken deelnemers. Met een accurate procesbeschrijving van de huidige situatie brengt u het huidige proces in beeld. Samen met een MoSCoW-prioritering vormt dit de briefing aan de leverancier die voldoet aan de wensen en eisen van uw organisatie. Zo komt u stap voor stap tot de keuze van een stabiel, betrouwbaar en gebruiksvriendelijk systeem.
