Der Grundgedanke von As a Service (XaaS, Everything as a Service) ist die totale Fokussierung auf den Kundennutzen – also die Wertsteigerung oder der (erhöhte) Wertbeitrag für das Geschäftsmodell des Endkunden.
Dafür benötigt der Anbieter ein tieferes Verständnis für den Endkunden und dessen Bedarf. Nur so kann er die in der bisherigen Welt der internen IT-Sicht bestehenden Einzelleistungen zu einer neuen, komplexeren Servicekette zusammenzufügen. Doch in der As a Service-Welt verbindet der Anbieter die verschiedenen Prozesse nicht nur zu einer Servicekette, er managt diese auch für den Endkunden. So erhält der Kunde eine fertige Leistung, ohne sich um die technischen Details zu kümmern.
Der Grundgedanke von As a Service ist die totale Fokussierung auf den Kundennutzen. Dafür benötigt man ein tieferes Verständnis für den Endkunden und seinen Bedarf.
Stefan Fritz
Der Serviceprovider, der die Servicekette für den Kunden umsetzt und verwaltet, hat auch den Überblick über die Risiken, die im Zusammenspiel der Teilbereiche und Schnittstellen auftreten können und kann diese managen. In diesem Gesamtbild kann der Anbieter die Risiken für den Endkunden übernehmen, ohne hohe Risikoprämien für Teilleistungen aufzuschlagen. Das macht As a Service zu einem so interessanten Modell für Anbieter und Endkunden.
IT as a Service – wofür soll das gut sein?
Der As a Service-Begriff hat im Hype Cycle neue Reifegrade erklommen und inzwischen hat auch der letzte Vertriebler verstanden, dass man damit bei Endkunden Türen öffnen kann. Jetzt kommen die Buzzword-Protagonisten auf den Plan und verpacken ihre alten Leistungen in die vermeintlich neue Begriffswelt. Doch welche Erwartungen können die Kunden an diese Angebote haben?
IT as a Service – da stellt sich mir die Frage: Ist IT ein Selbstzweck, oder warum gibt es einen Bedarf, daraus ein Servicegeschäft zu machen? Steigert IT an sich den Unternehmenswert? Oder weshalb kann ein solches Angebot für Kunden interessant sein?
Wo bleibt die Risikoteilung?
Wenn man die Leistungsangebote der Hyperscaler wie AWS (Amazon Web Services) und anderer IT-Anbieter betrachtet, ist vom Ideal der Risikoteilung nichts mehr geblieben. Diese Angebote sind rein an der technischen Leistung ausgerichtet und nicht an den Kundenprozessen orientiert. Maschinen und Infrastruktur werden in starrer Form so aufgeteilt, dass der Anbieter per Definition nicht mehr verlieren kann und der Kunde das komplette Risiko tragen muss.
In diesem Szenario kommt man schnell zur Grundsatzfrage: Wenn alles Software wird und jedes Geschäftsmodell in Zukunft auf Daten basiert, ist es dann möglich, solche neuen As a Service-Geschäftsmodelle mit Hilfe anderer As a Service-Modelle, im Speziellen den IT as a Service-Modellen, zusammenzustellen?
Die Antwort ist auf der abstrakten Ebene einfach: Ein neues Geschäftsmodell mit Lieferanten aufzubauen, die ihre Risiken in mein Feld schieben, macht es für das eigene Geschäftsmodell schwierig, von seinen Kunden eine angemessene Risikoprämie für die eigene Leistung zu erhalten. Denn der Mehrwert solcher rein effizienzgetriebenen As a Service-Modelle ist einfach zu gering.
Die Tücken des Multiprovider-Managements
Und daran ändert sich auch nichts, wenn man als Kunde versucht, der Logik mit einem Multiprovider-Management-Konzept ein Schnippchen zu schlagen. Die Idee scheint simpel: Damit ich mich als Kunde nicht von einem Anbieter abhängig mache (wie zu den guten alten – aber inzwischen verpönten – Outsourcing-Zeiten), halte ich mir eine ganze Reihe von arbeitswilligen Dienstleistern und verteile meine Aufgaben in der Runde. Meine Berater lasse ich die ganzen Leistungen als As a Service-Leistungen am Markt abfragen und erhalte so günstige Angebote.
Zu welchem Ergebnis ein solches Vorgehen führt, ist offensichtlich: Alles bleibt beim Alten, aber niemand übernimmt die Verantwortung. Und weil mehr Dienstleister im Spiel sind und dabei nicht Zusammenarbeit und Vertrauen im Vordergrund stehen, sondern KPI-überprüfbare Leistungen, katapultieren sich immer mehr Unternehmen ganz weit weg vom Nutzen-Konzept des As a Service-Gedankens. Damit konterkarieren sie den Grundgedanken des As a Service-Ansatzes.
Vertrauen als Grundstein für As a Service
Wie soll man es als Unternehmen schaffen, nach vorne zum eigenen Markt hin den Umbau zum As a Service-Unternehmen mit einer Wertmaximierung für die eigenen Kunden zu meistern, wenn man im Hintergrund bei den eigenen Dienstleistern und Lieferanten das Leistungsmanagement nach Grundsätzen aus dem letzten Jahrtausend organisiert? Klar, solche Unternehmen schaden sich selbst und verhindern den eigenen Erfolg von morgen. Doch was noch viel schlimmer ist: Mit dieser Einstellung zerstören alle Teilnehmer im Spiel das Vertrauen in die Kraft, die hinter dem Perspektivwechsel zur Nutzen- und Wert-Optimierung liegt.
Wer sich auf sein Kerngeschäft konzentrieren und als Unternehmen selbst in die As a Service-Welt wechseln möchte, der sollte nicht das Multiprovider-Management in den Mittelpunkt stellen, sondern sich starke Partner suchen, die Serviceketten organisieren und orchestrieren können. Wer das lieber selbst machen will und dazu die Kraft hat – prima!
In einer agilen und flexiblen Welt sollten sich Kunden wie Anbieter mit Partnern umgeben, die ihr Wissen untereinander teilen.
Stefan Fritz
Kernpunkt Transparenz
Weder die eine noch die andere Entscheidung sind für die Ewigkeit festgeschrieben. In einer agilen und flexiblen Welt sollten sich Kunden wie Anbieter mit Partnern umgeben, die ihr Wissen untereinander teilen und alle notwendigen Automatisierungsbausteine transparent zur Verfügung stellen.
Mit Werten wie Transparenz und offenem Umgang miteinander können wir alle dazu beitragen, den As a Service-Begriff strikt am Kundennutzen zu orientieren. Davon haben wir alle etwas, egal, ob wir auf der Markt- oder auf der Produktionsseite tätig sind.
Dieser Artikel ist ein Gastbeitrag in unserem Unternehmensmagazin BCT Transfer 2018.
